RRH, 6 étapes pour créer une culture de responsabilisation de vos managers
En tant que RRH, pour créer une culture de responsabilisation des managers dans votre entreprise, il vous faudra modifier les règles implicites du jeu managérial. je vous explique tout.
En tant que RH, si vous ne responsabilisez pas vos managers, fort est à parier que vous porterez leur charge à leur place.
Vous deviendrez leur béquille, leur tampon, peut-être même leur excuse.
Leurs équipes cesseront de les respecter, et finiront par se plaindre directement à vous. Le management de proximité s'effondrera, remplacé par une RH débordée et un COMEX qui court-circuite tout. La performance deviendra aléatoire, dépendante des individus, et non du cadre.
Les meilleurs se démotiveront, les autres se cacheront derrière l’inaction. L’injustice managériale s’installera, créant tensions, frustrations et départs.
Et, le pire dans tout ça, c'est que vous serez jugé sur un système que vous n’avez plus les moyens de contrôler.
1. Clarifiez les attentes et les périmètres de responsabilité
Un manager ne peut être responsabilisé que s’il sait exactement ce qui relève de lui, ce qui relève de l’entreprise, et ce qui relève de ses collaborateurs.
formalisez les attendus managériaux dans un référentiel clair (par exemple : objectifs à fixer, suivi à assurer, posture attendue). Donnez des détails sur les attendus.
évitez les doublons ou les interférences RH : c'est-à-dire qu'il ne peut et doit y avoir qu'une seule relation manager-managé. Le rôle de la fonction RH est de cadrer, soutenir et contrôler, pas de remplacer les managers.
travaillez les délégations formelles des sujets RH aux managers : budgets formation des équipes que vous mettez dans les mains des managers, ou encore autonomie / semi-autonomie sur les questions de recrutement et sanctions,
2. Cessez de faire à leur place
C’est le point aveugle de beaucoup de fonctions RH. Par souci d’aide ou de résultat rapide, vous palliez leurs failles. Or vous ne faites que les déresponsabiliser en permanence :
vous rédigez leurs entretiens à leur place, ou vous leur fournissez des modèles qu’ils recopient sans réflexion managériale réelle,
vous gérez les conflits dans leurs équipes alors que c’est leur rôle,
vous présentez les bilans RH auprès de leurs collaborateurs, ce qui les écarte de leur propre rôle de pilotage humain.
➡️ Stop. Exigez qu’ils fassent leur part. Même si cela prend du temps. Même si c’est imparfait. Sinon, ils ne progresseront jamais.
3. Mettez en place des rituels de redevabilité
La responsabilisation n’est pas une injonction, c’est un système de fonctionnement qui repose sur des rythmes clairs :
un reporting régulier managérial au service RH, dans lequel le manager présente l’état de son équipe : points forts, tensions, avancements, besoins. Vous pouvez personnaliser ces points, bien entendu.
des revues de management entre pairs ou avec le N+1, centrées sur la posture managériale : pas sur les résultats business, mais sur le comment il manage.
un calendrier managérial obligatoire (entretiens annuels, feedbacks intermédiaires, points d’équipe), avec contrôle de la réalisation. Vous pouvez d'ailleurs intégrer cette mission précise et détaillée dans le contrat de travail, sous forme de charte managériale, par exemple.
4. Donnez-leur les moyens, puis exigez
On ne peut pas exiger sans outiller. Mais une fois les outils en place, plus d’excuse.
formez-les à la posture et aux techniques du management. Pas à la bienveillance creuse ou au développement personnel diffus, mais à la fixation d’objectifs, aux entretiens de recadrage, à la gestion de conflits, à la délégation. Du concret.
offrez un espace de supervision ou de coaching pour managers, pour accompagner au plus proche,
enfin cadrez les écarts : un manager qui ne fait pas ce qui est attendu doit être recadré comme n’importe quel collaborateur. Je sais c'est direct, mais nécessaire.
5. Valorisez les managers solides
mettez en lumière les managers qui jouent réellement le jeu et incarnent leur rôle. Même s’ils ne sont pas les plus “sympas”. Gentil n'a qu'un œil,
appuyez-vous sur eux comme des modèles internes à véhiculer. Cela peut prendre plusieurs formes : mentorat, témoignages, implication dans les formations ou encore ateliers d'échanges,
soyez cohérent dans les promotions verticales : arrêtez avec les “experts”, on promeut ceux qui savent tenir une équipe, même petite,
6. Assurez la cohérence du "top management"
C’est peut-être l’élément le plus structurant de cette publication : si les membres du COMEX ou les N+2 contournent les managers ou prennent des décisions RH sans eux, tout s’écroule.
cadrez les comportements du top management pour qu’ils respectent l’échelon managérial,
refusez les injonctions paradoxales : ex : "on veut responsabiliser les managers, mais tu gères le conflit dans son équipe",
agissez comme garant du cadre, y compris vis-à-vis du DG s’il le fallait.
💡
Je sais, cette partie demande beaucoup de courage.
Bâtir une culture, ce n’est pas convaincre, c’est insuffler un fonctionnement
Vous l'avez compris, une culture de responsabilisation des managers, ne naît pas d’une présentation PowerPoint, ni d’un discours.
Elle émerge quand le fonctionnement quotidien impose que chacun prenne ses responsabilités, avec exigence et clarté.
Si vous souhaitez mettre en place une culture de responsabilisation dans votre entreprise. Prenez contact.
A votre solidité
Olivier KAMEL