Managers stratégique, voici comment amener vos N-1 à sortir du mode réaction

mai 23, 2025

Quels risques à rester en posture de pompier ?

votre temps de planification stratégique est cannibalisé vos journées se vident : plus de 40 % du temps des dirigeants est aspiré par des décisions court-terme quand la planification manque (mckinsey.com),
perte d’autorité vous devenez le “super-pompier” que tout le monde appelle : signe que la ligne managériale est faible, avec impact assuré sur votre légitimité informelle,
stress chronique et fatigue décisionnelle : cela va sans dire mais c’est mieux en le disant, Manager Stratégique ou non vous restez humain. Et enchaîner les urgences augmente votre taux de cortisol, bride la lucidité et finit par altérer vos décisions clés (risque de biais, d’arbitrages précipités).
carrière en pause : enfin, sans faire de langue de bois, le jeu politique est terible et un leader perçu comme un gestionnaire de crises plutôt que pilote de son activité reçoit moins de proposition de progression.

boucle de “firefighting” : je vous invite à lire le cycle décrit par Repenning & Sterman, plus les managers règlent d’urgences, moins ils investissent dans l’amélioration ce qui aggravera encore les prochaines crises (web.mit.edu),
burn-out et turnover : avais-je vraiment besoin de vous écrire ce point… ?
compétences atrophiées : dans une démarche de progression, tout est ralenti car ils deviennent esclaves stricts des événements,
posture de victime : ici, ce n’est pas obligatoire et cela peut aussi s’apparenter à de l’absence de responsabilité. Souvent le manque de marge de manœuvre renforce un discours d’impuissance. “On subit” plutôt que “on pilote”.

Ok, maintenant que l’on a bien pleuré, voyons les solutions.

Aucun manager n’agit de manière proactive sans vision claire.

posez une vision managériale commune, en lien avec la stratégie globale : vous devez définir le rôle exact de vos N-1 dans l’atteinte de l’objectif stratégique qui vous a été confié. Les RH peuvent être de bons partenaires de réflexions ici,
une fois cette vision managériale commune établie, formulez-la en une phrase courte et compréhensible. C’est une sorte de sous-culture que vous établissez ici,
faites-en un mantra, répétez-la à chaque réunion avec vos N-1, c’est la première chose qui doit leur venir en tête lorsqu’il pense à vous .

La proactivité naît de la structure, pas des bonnes intentions.

outil fondamental, très souvent oublié : mettez en place un rythme managérial fixe au travers d’un calendrier : entretiens d’équipe, revues d’objectifs, points d’alignement, suivis hebdo…à vous de voir ce qui colle le mieux à votre activité,
faites-en une obligation collective, pas une option personnelle, intégrez des indicateurs de suivi d’application de cette philosophie,
sanctionnez les écarts comme des manquements au rôle. Je sais ce n’est pas drôle, mais si vous ne donnez pas d’importance aux choses, elles n’en ont pas

“Soyez proactif” ne veut rien dire si vos managers ne savent pas comment faire.

faites les travailler sur une matrice d’anticipation (ex. : risques, délais, dépendances, marges de manœuvre). Histoire de remettre les idées au clair,
mettez en place un modèle de revue mensuelle de performance intégrant actions correctives et préventives qu’ils doivent préparer en amont. L’idée étant qu’ils viennent en ayant analysé la situation et prévu la solution.

Gérer une urgence n’est pas une victoire : c’est souvent le signe d’une faiblesse en amont.

lorsqu’un l’un de vos managers “éteint un feu”, demandez-lui où était la faille de prévision, car oui le feu est éteint, mais la vraie questions reste “comment a-t-il pu être allumer ?”,
faites-les travailler sur un retour d’expérience systématique avec leurs équipes. L’objectif étant qu’ils développent avec leurs subordonnés ce que vous développez avec eux,

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A votre solidité,

Olivier KAMEL