Avoir de l'autorité en tant que manager : les 3 postures clés à adopter
Avoir de l’autorité en tant que manager ne relève ni du charisme ni de la sympathie. Voici les 3 postures clés à structurer.
L’autorité tranquille : les 3 postures clés à adopter
Quels que soient les environnements professionnels, l’autorité du manager n’est jamais a priori acquise et elle n’est jamais un luxe.
Si, en tant que manager, vous êtes tentés de dire “oh je me fiche de l’autorité, je laisse ça aux petits-chefs”, laissez-moi vous dire que vous l’avez déjà perdue.
L’autorité informelle que vous dégagez est un levier de stabilité, d’alignement et de performance pour vos équipes. Et, je sais que beaucoup de managers confondent encore autorité et autoritarisme, charisme et légitimité, posture et personnalité.
Structurer votre autorité n’est pas un atout, c’est une véritable condition de survie managériale. Attention, il ne s’agit pas d’en faire trop, ni de jouer un rôle, il s’agit de faire ce que la fonction exige : poser un cadre clair, incarner une constance...
L’autorité tranquille n’a rien de passif. Elle repose sur des postures actives, solides, observables.
Et c’est ce socle que nous allons détailler ici.
1. La posture de cadrage : poser des limites claires, non négociables
La première condition de l’autorité managériale tient dans votre capacité à formuler, maintenir et incarner un cadre. Il prend la forme :
d’objectifs explicites : notamment les objectifs périodiques (trimestriels, semestriels) en faisant attention à les structurer autour de livrables précis et mesurables. Sur la base de ces objectifs, formaliser les attentes individuelles dès le démarrage du projet ou de la mission. Le cadrage effectué, communiquez les objectifs à l’oral ET à l’écrit (par mail par exemple),
de règles de fonctionnement : que vous pouvez, idéalement co-construire, si votre équipe est suffisamment mature, sinon formaliser 5 à 7 règles de fonctionnement internes (ex : délais de réponse, mécanique de reporting, respect des horaires, etc.). Si vous avez un règlement intérieur, cette tâche sera d’autant plus facile
de rituels d’équipe : en d’autres termes ce sont des rendez-vous fixes et non négociables tels que les réunions hebdomadaires de pilotage (30 min max, centrée sur les avancements et points de blocage par exemple), les points individuels (toutes les deux semaines est un bon rythme), 1 bilan collectif (mensuel). Attention, ces rituels doivent exister même en période de tension.
de comportements attendus : ici, énoncez clairement les comportements que vous valorisez et ceux que vous refusez. Ces règles doivent être réaffirmées publiquement, rappelées à l’individuel si nécessaire.
Ex : “Je veux des désaccords exprimés, pas du silence en réunion et des tensions en off.”
Ex : “Pas de micro-agressions. Pas de messes basses. Pas de non-dits.”
À défaut de ce socle, vous vous retrouverez dans une posture défensive permanente dans laquelle vous réagirez, expliquerez et justifierez au lieu de trancher clairement.
Ne prenez pas le cadrage comme une formalité, mais comme un acte structurant. Trop de managers attendent un comportement “naturel” de leurs collaborateurs or, sans cadre exprimé, aucun alignement durable n’est possible. Attention, cette posture exige une constance absolue. Le cadre et sa structuration ne peuvent pas être modulés au gré des humeurs, des pressions ou des individualités et repose sur des critères objectifs, assumés, et applicables à tous. Sans cette rigueur, vous perdrez en crédibilité et il est même possible que l’équipe se mette à tester vos limites.
2. La posture de présence : incarner une stabilité sans agitation
Dans la continuité du premier point, votre autorité ne s’affirme pas par l’agitation, les effets de voix ou les signaux de contrôle mais par une présence stable, constante, lucide. Ce que vos collaborateurs attendent est une figure d’appui, capable de résister à la pression, de garder une vision claire, de maintenir une lisibilité dans les moments d’incertitude.
Vous ne pourrez improviser cette posture car elle repose sur une gestion rigoureuse de vos réactions. Si vous voulez vous inscrire dans la philosophie du Manager Solide, ne surinterprétez pas, ne vous laissez pas happer par l’émotion dominante, ne contaminez pas l’équipe avec votre propre stress. Observez, mesurez, et décidez.
Voici quelques règles opérationnelles à suivre :
refusez les exceptions déguisées : il y aura toujours un collaborateur qui teste la souplesse du système, celui qui négocie un traitement spécial, celui qui évite les réunions ou les feedbacks. Vous êtes garants du cadre aux yeux de tous. Répétez le cadre, reformulez-le, calmement, ne cédez jamais à “juste pour cette fois” car l’exception crée une faille que tout le monde verra,
ne relâchez pas sous pression : parfois un contexte tendu (charge de travail, crise, changement…), peut nous amener au réflexe courant de baisser, temporairement, les exigences. Je comprends la motivation, vous pensez faire preuve d’humanité, mais en réalité, vous injectez du flou. Je vais être direct, c’est précisément dans les moments de pression que le rôle du manager est de maintenir les repères, vous ne le voyez peut-être pas encore mais le cadre est protecteur et rassurant pour les équipes,
filtrez l’émotion et tenez le cap : facile à dire, plus difficile à faire mais gardez votre stress pour vous. En d’autres termes, ne changez pas les règles parce que vous êtes fatigué, agacé, pressé ou stressé. Encore une fois, comme dans le cas d’un moment de pression, l’équipe doit sentir que votre cadre repose sur des critères objectifs, constants, non émotionnels.
Gardez à l’esprit que votre autorité se nourrit de votre cohérence.
3. La posture de décision : trancher sans brutaliser, assumer sans fuir
En dernier ressort, la légitimité du manager repose sur sa capacité à prendre des décisions nettes et assumées. La décision managériale n’est pas une préférence personnelle, ni une réponse émotionnelle, c’est un acte de responsabilité. Non seulement car elle engage le collectif, oriente les efforts, et tranche les ambiguïtés, mais aussi car elle vous nomme responsable public du résultat, quel qu’il soit. Elle ne peut donc pas être retardée indéfiniment sous prétexte d’écoute ou de consensus :
alignez vos actes avec vos exigences : on ne suit pas un manager qui prêche et ne pratique pas. Vous exigez de la ponctualité ? Soyez à l’heure. Vous demandez de la clarté ? Soyez ultra clair dans vos mail. Votre crédibilité viendra, encore une fois, de votre cohérence comportementale. Et, je sais, c’est injuste mail le moindre écart affaiblira tout ce que vous avez posé.
restez constant dans la durée : je parlais plus haut de la nécessité de tenir le cadre dans la tempête, l’inverse est aussi vrai, ne vous relâchez pas après une bonne période. Tenez la ligne.
rappelez les écarts immédiatement : lorsqu’une une règle est transgressée, agissez tout de suite, sans animosité, ni agressivité. Ne parlez surtout pas à demi-mot.
Exemple à ne pas suivre : “Euh…ouais, enfin je sais pas, tu gères”
Exemple à suivre : “Ce n’est pas ce qu’on s’était dit. Je te le rappelle maintenant, pour qu’on reste alignés. On était parti sur X, Y et Z, je souhaite qu’on y reste”
C’est assez paradoxal, mais l’autorité tranquille se construit dans l’inconfort. Elle assume la nécessité de dire non, de stopper un projet, de recadrer un comportement, sans excès ni brutalité et cela dès les premiers signaux.
Désolé de vous décevoir mais décider, c’est aussi accepter la solitude de la fonction. Vous n’êtes pas un élu (au propre comme au figuré), peu sont les personnes à vous avoir choisi et vous n’avez pas une marrée de militants. Vous ne deviendrez légitime que par votre capacité à porter les responsabilités du poste.
Structurer l’autorité est une discipline, pas un talent
Ce que l’on appelle “autorité naturelle” est souvent une construction invisible, forgée par des postures stables, des décisions assumées et une rigueur comportementale non négociable. Le manager solide ne cherche pas à plaire, il cherche à être respecté. Votre autorité n’est ni un don, ni une aura, c’est le fruit d’une discipline de posture qui se construit et se travaille au quotidien. Ce sont les managers qui acceptent ce travail de structuration, parfois inconfortable, qui parviennent à stabiliser leur équipe, à dégager de la puissance collective, à tenir leur rôle sans s’épuiser.
A votre solidité,
Olivier KAMEL
Si vous sentez que votre autorité est floue, instable ou constamment mise à l’épreuve, il ne s’agit pas d’un manque de charisme. Il s’agit d’un manque de structuration de votre posture.